联合利华洗发水含钠盐 刺激性超含二噁烷产品

　　双雄争霸

　　“有家，就有联合利华”是联合利华一直的口号。即便质疑声不断，但联合利华却始终坚守中国，一直在打阻击战。

　　在中国，联合利华“日化为主、食品为辅”的雏形日渐清晰。如今联合利华在中国的年销售额已达到120亿元。

　　如果说力士香皂、和路雪的成功是因为联合利华的营销方式，那么这“120亿”的中国版图，绝非单纯的营销，而是联合利华“品牌+价格+渠道”商业策略的集中体现。

　　联合利华的价格战略，其实是在保持品牌形象的同时，逐步降低成本，把价格空间压缩到高于本地竞争者10%左右，从而抢占市场。“尽管表面上降低了利润率，但却可以通过市场份额的迅速扩大给联合利华带来看得见的实惠。”曾锡文在制定价格策略时，还采取降价的方式急速占领市场，比如400克奥妙洗衣粉，价格从近6元直逼3.5元，相当于当时主要对手价格的一半左右。

　　除了说价格战是企业的惯用战术，联合利华的品牌战略也不容小觑。

　　联合利华曾将自己的品牌规模从2000个压缩至400个，目的就是为了使这些品牌成为“有吸引力和有规模的品牌”。这一策略的直接结果就是力士、中华牙膏、奥妙洗衣粉、立顿红茶以及和路雪等品牌的占有率和知名度不断提升。

　　“日化行业的技术并不是核心竞争力。”曾任职于联合利华英国公司R&B部门的Rrenee Summer告诉时代周报记者，日化行业的竞争力其实是“渠道”。

　　除了传统的分销商代理，联合利华将大卖场、超市、量贩店等独立出来，作为直供客户和主要客户，由公司直接负责供货。也正是借由家乐福、沃尔玛等同为外企的大超市，联合利华的产品如“有家，就有联合利华”的口号般，开始在中国家庭中蔓延。联合利华毫不讳言：“我们就是靠着MT（modern trade，现代通路）守得云开见月明的。”

　　曾锡文坦言：“哪怕联合利华在中国是亏损的，也必须留在中国，因为宝洁也在中国—只要联合利华退出中国，就意味着宝洁坐大，就意味着宝洁会在全球范围内拥有更强劲的实力，所以联合利华必须在中国牵制住宝洁—我们也是在这里打阻击战呢！”

　　价格策略给联合利华带去“实惠”的份额，却给很大一部分本土日化企业带来了重创。“很多本土日化产品的质量并不比外资产品差。”浙江省日用化工行业协会办公室负责人告诉时代周报记者，虽然除行业标准外，每个企业都有自己的标准，但本土日化其实“做得不错”。

　　“日用消费品市场的消费者对价格的敏感度非常高。面对低价格时，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者的购买决策起到决定性作用。”资深日化营销专家李贵君告诉时代周报记者，“如果打价格战，联合利华的资本优势就会显现，本土日化并不是它的对手。”

　　“要使民族企业真正强大，就应从内因出发，调整本土企业的战略。”日化营销专家李贵君认为，联合利华逐年切入中低端市场确实给本土企业带来不小冲击，本土企业的当务之急应是如何突围。