改革创新促医院转型

　　河南科技大学第三附属医院东方医院院长 杨黎红

　　河南科技大学第三附属医院东方医院的前身是中国第一拖拉机厂职工医院，是一所有着50余年历史的三级医院。2001年10月，随着国有企业体制改革的推进，医院正式与企业分离，开始了转制的艰难历程。

　　7年时间过去了，东方医院完成了转型，走出一条企业医院转型后良性发展之路。


　　与企业分离后的东方医院，义无反顾地走向市场，开始了从传统国企医院惨淡经营向自我发展的现代化医院的艰苦转型。七年来，医院以“医德立院，质量建院，科技兴院，人才强院”为宗旨，加强内涵建设，提升创新能力，逐步步入良性运营、充满生机的发展轨道。

　　精简机构 激发医院活力

　　几十年企业医院出身，由于存在缺失市场竞争理念、高成本、低效率、资源不能有效利用等诸多问题，导致医院发展活力不足，创新能力不强。为此，医院从精简机构入手，大胆改革人事制度。首先对冗员过多的管理机构及后勤部门，按“八部、三室、一中心”的规划进行重组，行政后勤服务实施社会化，使行政后勤人员由转型前的180余人减到120余人。在此基础上，医院推行全员竞聘上岗，择优录用，并采取业绩考核、末位淘汰、评聘分开等管理，有效提升了各类人员的使用效率。

　　改革薪酬 强化绩效考评

　　医院两次改革薪酬分配制度，根据岗位的技术风险、劳动强度、资产回报、资源利用等要素，创新“三类九岗”绩效薪酬体系。每一类每一岗的薪酬体系均由岗位基础工资、岗位福利工资、岗位技能工资、岗位津贴及岗位奖励工资构成，每一个工资单元由多个分配要素组成，配以“岗位胜任能力评估模型”，使薪酬制度既能体现外部公平又注重内部统筹，起到明显的激励作用。

　　实行科室二次分配，增强职工的效率意识、成本意识、市场意识、管理意识和危机意识。为使绩效考核更加公平，医院建立了不同层面的岗位责任目标考核体系。其中，对院领导、科主任及护士长也严格进行业绩考核，并与服务质量、医疗安全、运行成本及药占比、学科建设等多项指标挂钩，逐步实现“上岗靠能力、收入靠贡献”、“以岗定薪、易岗易薪”的分配体系，有效调动了员工的积极性，为医院可持续发展注入了活力。

　　管理创新 提高工作效能

　　老企业医院几十年循规蹈矩，存在着观念陈旧、管理粗放、组织领导力亟待提升等问题。为此，医院不断改革传统的管理思想和模式，逐步实现管理从粗放型向精益型、科学型的转变。

　　针对医院转型的实际，医院以创建学习型组织、争做职业化员工为轴心，实施“醒脑、、动脑”工程，先后组织了93场以“质量、服务、责任、沟通、营销”为主题的系统培训，并重点打造管理干部队伍，对中层干部进行“角色定位”、“打造高绩效团队”、“360度有效沟通”、“成本核算和风险防范”等为主题的培训活动及团队户外拓展训练。