耿仁文：领导者的哲学境界 医院转制是大势所趋

　　“转制是大势所趋，不容商量，我们所能做的就是运用管理的智慧迅速去除转制带来的阵痛。”

　　在位于行政楼十层的院长办公室里，耿仁文将房间东侧不太规则地斜伸出去的一隅隔成了一方小小的书室。他非常喜欢这里，因为可以惬意地在这儿挥毫泼墨（书法是他的人生一大乐事）。

　　站在窗边，他可以把南方医院的角角落落尽收眼底。

　　他推开窗子，微探出身子，如数家珍地向记者介绍道，那边是投资1亿元修建的消化病大楼，更远处是几幢装修一新的专家教授宿舍楼，另一面则是规划中即将破土动工的新住院大楼。而窗下的绿草繁花之间，一树树火红的木棉花正开得绚烂，把一片花园般的院区点缀得生意盎然。

　　此时的耿仁文是南方医科大学附属南方医院的院长，所以对他记述的坐标起始于2004年6月他正式接任南方医院院长之时。不过在此前的23年管理工作中，他前后已经历了11个领导岗位，从卫生科的副科长到三甲医院的院长、政委，从大学训练部副部长到分校政委。他坦言，不同管理岗位的历练是他人生巨大的财富。

　　也许正是因为他有着这样复杂而丰富的背景，当2004年８月南方医院作为原第一军医大学第一附属医院，随大学从军队整体移交给广东省的转折时刻，耿仁文成了承接这一使命的最佳人选。

　　转轨：找准路径

　　不难想象，转制对于穿了一辈子军装的军人来说是多么震撼的大事！失去了军队的身份，就要接受地方上相关行政管理机构的监管，从省、市到区级的各种各样的检查，方方面面都要应对。更重要的，医院还面临着骨干人才可能流失的潜在危机。2004年6月刚刚走马上任院长一职的耿仁文，转瞬间就不得不去面对这一巨大的挑战。

　　“转制是大势所趋，不容商量，我们所能做的就是运用管理的智慧迅速去除转制带来的阵痛。”在耿仁文看来，转制其实也并非洪水猛兽，他甚至觉得利用转制的契机可以更有力地解决掉医院发展的关键瓶颈。“当时我的内心并不恐慌，相反还很有信心。为什么？一所有着60多年沉淀的大医院，只要领导得法，捧着金饭碗怎么还会没饭吃？”耿仁文总结医院的三大优势：第一是品牌，第二是综合实力，第三是具有特区和军队的双重文化，特区的文化特点是“敢为天下先”，而军队的文化则表现为“团结、协调，执行力强”。

　　但是几个关键的瓶颈问题也掣肘着医院的发展。首先是受到军队编制的限制，医院因每年要完成转业任务，自己培养的很多骨干不得不流失一部分，加之规模受到编制限制，造成医院没有特别突出的专科的现状；其次军队医院相对比较封闭，在某些理念和方式上与地方医院特别是品牌医院相比仍有不少差距。

　　医院归属广东省后，人员编制差不多一下子扩充到原来的3倍，以往限制人才引进的瓶颈瞬间被打破了，这让耿仁文对扩大规模做强特色学科充满了信心。“院长最重要的职责就是战略决策，要给大家勾画出医院发展的蓝图。转制光靠讲是不行的，体制机制的改革一定要找到路径，并把领导者的动员号召变成全员自发的积极性。”于是，耿仁文集中精力地做了这样几件大事。

　　首先，立刻调整学科结构，给大家传递一个重要信息：医院从“姓军为兵”到服务当地百姓，对象变了，因此要以当地群众的需求为牵引，调整医院的学科结构。由此医院分步骤地组建了围产医学中心、器官移植中心、新生儿科、血管外科等；立即启用了投资1亿多元为国家重点学科消化疾病修建的消化病大楼，并将与之相关的普通外科、肝胆外科、内窥镜中心组成以功能为纽带的学科群；投资数千万元改进了36间层流病房；扩大了骨科、神经外科、胸心外科、妇产科等科室的病房。另一方面，耿仁文还迅速地组建职能部门，相继成立了卫生经济管理科、质量管理科、医院感染管理科、医保办公室等，充实了骨干力量，这些职能科室完善了医院各部门的职责和工作流程，成为院长了解、掌握医院各方面情况的得力助手。