耿仁文：领导者的哲学境界 医院转制是大势所趋

　　另一个更为大胆的举措，也是耿仁文在众人质疑的目光下顶着风险与压力力推成功的一项改革——以分配制度为重点的人事制度改革。改革后的分配制度，每个员工除根据级别而定的工资和各种补贴之外，增加了绩效薪酬，这部分根据科室的性质、风险、责任以及病人满意度等指标确定系数，由院级对科室进行一次分配，而科室有权力进行二次分配，通过政策引导调动起大家的积极性，主动地将“要我做”变为“我要做”。这同样给大家一个信号：转制以后医院更有自主权了，全院的专家和员工也由此看到了领导者的思路和远见。

　　“我相信事实的力量大于说服的力量，制度的权威高于领导者的宣传动员。这是我这么多年来对管理深思熟虑的结论。”耿仁文说道。

　　质量：精益求精

　　在经历了短暂的改制阵痛后，医院按照既定的战略——规模运营，特色发展，质量取胜——踏上了发展的快车道。在三者之中，耿仁文尤其看重的是质量，因为他对医疗行业的特点有着深刻的理解：时间上不能等待，过程不能重复，结果不能逆转。所以，质量当然是医院的生命线。

　　一次偶然的机会，他接触到精益和六西格玛管理的课程，其以客户价值为导向、群策群力解决问题、跨团队合作等崭新的理念，让耿仁文有一种久旱逢甘霖的酣畅之感。“人类的管理活动从它一开始就有两个目标，一个是效率，另一个是质量，精益管理在医院应用的最大特点就是能够使病人和工作人员同时受益。”

　　短短两年多的时间里，南方医院已先后进行了手术室工作流程、门诊取药及出院带药等十多个项目的流程再造，并取得了显著成效。比如，门诊病人取药等候时间从原来的20分钟缩短到了10分钟以内，大大简化了病人出院带药所需的手续；妇产科门诊完善了预约和分诊流程，缩短了病人就医等候时间，同时医生的工作效率也提高了40%；手术室进行流程再造后，手术开台时间提前了15分钟，接台时间缩短了20分钟。“多少年都解决不了的问题在很短时间内就发生了立竿见影的改变，这是精益管理带给我们的惊喜。”耿仁文感慨道，“我觉得推行精益管理最重要的是促进了文化扎根，很多创新的理念被潜移默化地灌输并根植到员工的心中了。”

　　精益管理的每个子项目都需要建立一个多部门合作的项目小组，院长给他们充分的授权，大家就项目中要解决的问题一起分析原因，提出改进的方案，必要时主管领导到场听取汇报，而且现场拍板，提供项目所需要的一切资源。大家真切地体会到群策群力的作用，因此在项目总结汇报会上，大家自发地唱起了“感恩的心”，边唱边流下了激动的泪水。

　　“全面质量管理与精益管理中‘持续改进’的理念不谋而合，这正是我们最需要的。”耿仁文说。每年各医院的年终总结，大家总是程式化地汇报一大堆成绩，这在耿仁文看来就是“不识庐山真面目”，而精益管理的理念则总是让人睁大眼睛发现自己的问题与不足，而且总能找到相应的办法。他继而解释说，抓质量必须关注细节，克服缺陷。比如一个病人从门诊到入院到围手术期直至出院有多个环节，实际上它是一个闭合的循环，病人对医院的整体感受并不是简单地对各个环节感受加以总合，而往往会看重某个环节中的短板。只有每个环节都争取达到满分，病人的总体评价才会高；如果每个医疗服务环节要求是1分而都只做到0.9分的话，乍一看已经很不错了，但若5个0.9相乘，则只有0.45，等于不及格。

　　在耿仁文看来，医院任何改革和管理举措，其出发点和落脚点，都应体现为病人的价值最大化。为了建立起病人满意度工程，医院在医疗场所设立院长信箱，坚持每季度召开全院范围和科室层面的医患座谈会，还从社会上聘请了不同职业和层面的共23名社会监督员，为医院的医疗服务质量“做诊断，开处方”。

　　品牌：“亿元科室”

　　在很多场合，耿仁文都提到他主张用三个视角来看医院：用病人的视角评价医院服务和质量，用企业家的视角看待市场定位和

　　市场需求区分，用战略家的视角为医院定位。他用理发形象地作比：“你选择发型是不是要根据你的职业、外形、气质来决定？

　　如果你要留分头，是不是就要找个分头理得好的发型师？同样，你要根据你的发展战略来选择市场，一定是有所为有所不为。”

　　转制5年来，耿仁文一直用他的战略眼光有重点地投入和扶持着消化疾病、血液内科、神经内外科、骨外科、围产医学等重点学科，今年，他更要将肿瘤诊疗中心的资源统筹起来，成立肿瘤质量管理委员会，实行首席专家负责制，为那些不同的患者制定个性化的诊疗方案。

　　“医院转制近5年了，我们今年提出要催生几个亿元科室。”敢于叫响“亿元科室”，耿仁文的计划不可谓不大胆。“‘亿元’只是经济角度的直观表达，实际我是要打造南方医院的品牌学科。”

　　对于亿元科室的推选，耿仁文坦言不能盲目，首先是某个专业领域有市场需求，同时该专业在南方医院有着较强的基础和较大的发展潜力。他笑言：“给点阳光就灿烂的，就集中资源给你搭建平台；给多少阳光都灿烂不起来的，就暂时把你先放一放。”