芜湖：医药分开引发蝴蝶效应

　　医院内部进行人事改革，定岗定编，竞聘上岗，通过绩效考核的方法，充分调动广大医务工作者的积极性。在绩效考核上，给予学科带头人、医院特殊贡**政策倾斜。考核方法在医院职代会上进行讨论。

　　“不是政府给钱发绩效工资，而是政府投入改善医疗环境、建设医疗保障体系，市场变大了，我们的福利跟着上去了。”芜湖市第一人民医院院长孙礼侠说，药价降下来之后，病人也增多了。“2007年,每天只有250多个住院病人，现在每天有600多。”

　　“过去每月奖金才300多元，现在绩效工资达到了1500多元。”芜湖市第一人民医院神经内科主任倪白云告诉记者，“绩效是干出来的，这个钱是我应该得的！”

　　“医改之后，我们得到的远比失去的多。”孙礼侠给记者算了一笔账：“我们医院，2007年人均工资32000多元；2008年人均工资44000元；预计2009年在50000元左右。”

　　集团化管理与法人治理结构

　　韩肃认为，“‘医药分开’是探索公立医院改革的突破口，但光‘分开’还不够，必须对整个公立医院的现行体制进行改革”。

　　这次，芜湖市组建三大医疗集团，就是要着力构建“公益目标明确、规模适当、布局合理、结构优化、功能完善、富有效率的公立医院服务体系”。

　　首先，建立法人治理结构，成立医疗集团管理委员会。作为市政府领导下高层议事决策结构，医疗集团管理委员会负责医疗集团投资、管理和运营。管委会主任由市政府常务副市长担任，副主任由市政府分管副市长担任，其成员包括市委组织部、市发改委、市财政局、市卫生局等各方代表。

　　“卫生局只是行业管理，过去想办一件事，不知要跑多少部门，现在有了管委会，会上讨论就能解决问题。”韩肃认为，这种设置提高了办事效率，降低了行政成本，并且有利于独立法人的发展。不过，韩肃强调，集团的性质没有变，还是事业单位，把公益性放在首位。“我们引入的只是企业化的管理机制，目的是调动职工和领导班子的积极性。”

　　其次，各医疗集团院长、党委书记、纪委书记正职由市委任命。医疗集团实行集团院长负责制，负责医疗集团日常运行管理。各医院整建制划入所属医疗集团，同一医疗集团内各医院领导班子由医疗集团聘任，实行人事统一管理、财务统一核算、资产统一配置。

　　组建三大医疗集团，不仅为了整合医疗资源，也是为了实现公共卫生服务的均等化。

　　“比如一台CT或者核磁共振机，供集团内的几家医院使用，它的效益可以发挥到极致。”韩肃接着说，“同时，依据各个医院的人才、学科优势，集团可以优化组合，打造品牌，向专科化方向发展。”

　　记者了解到，芜湖市目前正在“东扩南进”，现有大医院都集中在中部，显然给群众看病就医带来不便。规划中的三大医疗集团，将通过迁址的方式，重新布局下属医院。

　　“按照区域、功能、特色，划分三大集团，形成良性竞争，错位发展。”孙礼侠以前是芜湖市第一人民医院的院长，现在是第一集团的院长。

　　孙礼侠所在的这家医院，一度流失不少人才，为了“挖”到一个肾内科专家，孙礼侠曾在大年初四，上门给人家拜年。现在，他看到了另外一种局面：“好几个出去的人，现在都表示想回来。”

　　“集团内部有竞争，需要不断地提高自己。”倪白云觉得，这也是提高医疗水平的机遇。“病例数量变大了，对科研来说，意味着样本量变大了；就诊病人多了，自己的经验丰富了，水平也跟着提高。”

　　“希望病人不要再跑到南京、上海，在集团里就能完成检查和治疗。”倪白云说，作为医生，这是他最大的期望。

　　本报芜湖1月20日电